Un estudio sobre condenados de Punta Peuco y otra investigación con ejecutivos estadounidenses abren la misma pregunta: qué ocurre cuando las instituciones confunden frialdad, manipulación y ausencia de culpa con liderazgo.
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Hay instituciones que no necesitan crear monstruos. Les basta con reconocerlos antes que nadie, darles uniforme, cargo, presupuesto, impunidad o una oficina con vista. Después, cuando el daño ya está hecho, esas mismas instituciones suelen hablar de excesos individuales, desviaciones aisladas o liderazgos mal entendidos. La evidencia sugiere algo más incómodo: ciertos sistemas no solo toleran determinados perfiles. También pueden seleccionarlos.
Esa pregunta quedó abierta en Chile cuando una investigación publicada en el “Journal of Criminal Justice”, revista internacional especializada en criminología, evaluó clínicamente a 101 condenados de Punta Peuco, equivalentes al 84% de la población del penal en ese momento. No fue una interpretación política ni una impresión periodística. Fue un estudio empírico aplicado con el PCL-R, el instrumento de evaluación de psicopatía más utilizado en el mundo.
La investigación fue realizada por las psicólogas Elizabeth León-Mayer y Joanna Rocuant, junto a Jorge Folino, Craig Neumann y Robert Hare. Este último es el psicólogo canadiense que desarrolló el PCL-R y una de las principales autoridades internacionales en psicopatía. Según relató León-Mayer, Hare pidió sumarse al conocer el alcance del proyecto: nunca se había evaluado con ese nivel de rigor a un grupo numeroso de condenados por crímenes de lesa humanidad.
Los resultados obligan a abandonar la imagen del perpetrador necesariamente impulsivo, descontrolado o socialmente marginal. El puntaje promedio total de los condenados fue similar al de delincuentes comunes. La diferencia apareció al separar las dimensiones de la prueba. En el factor interpersonal y afectivo —que mide frialdad emocional, manipulación y ausencia de culpa o remordimiento— los exuniformados se ubicaron cerca del percentil 92 respecto de delincuentes internacionales. Un 10% alcanzó el puntaje máximo posible en esa dimensión; entre delincuentes comunes, aquello ocurre en alrededor de 0,5% de los casos.
El hallazgo central no fue que todos fueran psicópatas. Fue más preciso: un grupo significativo exhibía un perfil frío, calculador y socialmente funcional, sin la impulsividad ni el desorden vital que suelen hacer visible a un delincuente común. La violencia, en esos casos, no aparecía como descarga caótica, sino como conducta organizada dentro de una estructura jerárquica.
Las entrevistas agregaron una pieza decisiva. Rocuant recuerda que varios condenados explicaban su participación diciendo: “A mí me mandaron”. Su respuesta era otra: “No. Fuiste escogido. Porque eras el sargento que peor trataba a los que estaban en formación”. La frase desplaza el foco desde la obediencia hacia la selección. El aparato represivo no habría utilizado a cualquier persona de manera indistinta: detectó, reclutó y ascendió a quienes mostraban mayor capacidad para ejercer poder sin culpa.
La escala histórica y moral de esos crímenes no admite comparaciones fáciles. Un crimen de lesa humanidad no puede ponerse en el mismo plano que el abuso laboral, el fraude corporativo o la destrucción de un equipo. Pero sí puede formularse una pregunta institucional acotada: qué ocurre cuando una jerarquía confunde frialdad con temple, manipulación con inteligencia y ausencia de remordimiento con capacidad ejecutiva.
Décadas después, Robert Hare y el psicólogo organizacional Paul Babiak llevaron esa pregunta a las empresas. En “Serpientes con traje”, publicado inicialmente en 2006 y revisado en 2019, analizaron cómo determinados rasgos psicopáticos pueden prosperar en organizaciones que valoran el carisma, la rapidez decisional y la apariencia de seguridad por encima del desempeño real y la capacidad de construir equipos.
Babiak consiguió acceso para evaluar con el PCL-R completo a 203 ejecutivos considerados de alto potencial en corporaciones estadounidenses. El estudio, publicado en 2010 bajo el título “Psicopatía corporativa: hablar como si se cumpliera”, encontró una prevalencia aproximada de 3,5%, entre tres y cuatro veces la estimada para la población general. Los ejecutivos que superaban el umbral clínico ocupaban, en promedio, cargos de mayor jerarquía.
La contradicción era reveladora. Recibían buenas evaluaciones en comunicación, creatividad y presencia ejecutiva, pero bajas calificaciones en desempeño real, trabajo en equipo y liderazgo medido por resultados. Lucían bien. Rendían mal. Y el sistema los premiaba por lo primero antes de que lo segundo se volviera evidente. Dos de los nueve participantes con puntuación clínica de psicopatía estaban sometidos a procesos disciplinarios y, aun así, permanecían en sus cargos.
El problema, entonces, no es únicamente la presencia de una persona dañina. Es el entorno que convierte sus rasgos en ventajas competitivas. Una cultura obsesionada con resultados de corto plazo puede leer la falta de empatía como dureza. Una organización seducida por el carisma puede confundir encanto con capacidad. Un directorio que solo observa cifras puede interpretar la ausencia de culpa como temple para tomar decisiones difíciles.
Hare y Babiak describen tres figuras que suelen confundirse con liderazgo. El estafador corporativo encanta hacia arriba y devasta hacia abajo. El matón utiliza el miedo de manera directa y suele ser protegido porque “exige resultados”. El titiritero opera mediante intermediarios, convierte a otros en ejecutores y rara vez aparece como origen formal del conflicto. Este último es especialmente difícil de detectar porque su principal habilidad consiste en producir daño sin dejar su firma.
El periodista galés Jon Ronson mostró esa traducción cultural al entrevistar a Al Dunlap, ex CEO de Sunbeam, apodado Chainsaw Al por su práctica de ejecutar despidos masivos. En “¿Eres tú un psicópata?”, Ronson relata cómo Dunlap redefinía cada rasgo problemático como una virtud empresarial. El encanto superficial era capacidad para seducir. La grandiosidad, confianza en uno mismo. La manipulación, liderazgo. La ausencia de remordimiento, libertad para alcanzar objetivos.
No era solo una defensa personal. Era un glosario que el management reconoce con facilidad. Dunlap podía anunciar el despido de seis mil personas, ver subir el precio de la acción y ser celebrado por el mercado mientras las comunidades alrededor de las plantas cerradas quedaban vaciadas. El sistema no ignoraba el daño. Simplemente lo contabilizaba fuera de la columna donde medía el éxito.
Las organizaciones suelen reaccionar tarde porque buscan señales equivocadas. Esperan al jefe descontrolado, al agresor evidente, al directivo incapaz de guardar las formas. Pero los perfiles más funcionales hacen lo contrario: dominan el lenguaje institucional, identifican a quién deben agradar y desplazan el costo hacia quienes tienen menor poder. Su reputación hacia arriba puede ser impecable al mismo tiempo que su impacto hacia abajo es devastador.
Por eso los protocolos, aunque indispensables, no bastan. Una empresa puede tener canales de denuncia y continuar premiando a quien concentra quejas si sus resultados financieros son altos. Puede investigar formalmente y desacreditar informalmente a quienes denuncian. Puede hablar de bienestar mientras interpreta la rotación, el miedo y el silencio como el precio inevitable de una cultura exigente.
La prevención comienza antes del daño. Exige revisar qué rasgos se premian en la selección y en la promoción; incluir la experiencia de subordinados y pares en la evaluación; observar la distancia entre reputación ejecutiva y resultados colectivos; y dejar de tratar la destrucción de equipos como una excentricidad compensada por los números. También exige que directorios y áreas de personas respondan por los liderazgos que protegen, no solo por los que contratan.
Pensar la organización como un invernadero obliga a mirar más allá de la planta torcida. Importan la temperatura, la humedad, la luz y las manos que la cuidaron. Cuando una organización premia la frialdad como eficiencia, la manipulación como inteligencia política y la ausencia de remordimiento como fortaleza ejecutiva, no está fallando cuando esos perfiles ascienden. Está cosechando lo que cultivó.
La pregunta más tranquilizadora es cuántos psicópatas llegan al poder. La más difícil es qué tipo de institución los reconoce como útiles antes que peligrosos. Esa segunda pregunta no permite expulsar a un individuo y seguir adelante como si nada hubiera ocurrido. Obliga a revisar el sistema que lo hizo posible y que, muchas veces, ya está preparando al siguiente.
