Ejecutivo de SQM Litio: "El libro Los 20 de Innovación destaca casos reales desarrollados por la propia gente de la empresa"

En Antofagasta, SQM Litio está transformando la manera en que se extrae y procesa el litio, con un enfoque puesto en la sostenibilidad y la innovación. Sus pozas de evaporación solar, visibles desde el espacio, son apenas el comienzo de un proceso que busca modernizarse constantemente mediante alianzas con startups, universidades y centros de investigación.

Conversamos con Pablo Rosello, Líder en Gestión de Innovación en SQM Litio, quien ahondó en diversas temáticas relevantes para la empresa.

-Para comenzar quería preguntarte si nos puedes introducir en el libro “Los 20 de Innovación”. ¿Nos puedes explicar cuál es la columna vertebral de este texto y por qué es un hito importante para SQM Litio?

El libro “Los 20 de Innovación” es una iniciativa que creamos al interior de SQM Litio, donde estamos destacando 20 casos reales de innovación desarrollados por la propia gente de SQM. Siempre en las empresas tendemos a encasillar a distintas áreas, por ejemplo, que estas son las que hacen innovación o estas son las que tienen presupuesto para ser un poco más creativos. Pero acá no. Lo que nosotros estamos haciendo es fruto de una investigación, de una conversación al interior de todos los equipos de manera transversal.

Entonces puedes encontrar casos de innovación desde la operación, desde las áreas relacionadas a inversión, a nuevos negocios, incluso recursos humanos, las mismas pruebas que han hecho dentro de TI. Queremos contar distintas historias con un lenguaje muy sencillo y que tenga representatividad en distintas áreas. Aprovechamos también de explicar un poco el modelo de gestión de innovación que tenemos.

Nos dimos cuenta que esto también pasa en muchas empresas, sobre todo del ámbito industrial, que se trabaja en silos. Se producen estos silos y es inevitable que pasen, porque de manera geográfica existen distancias entre el Salar de Atacama, Antofagasta, incluso en Santiago.

Entonces, las innovaciones y cómo se lleva el ritmo del día a día es muy distinto. Ahí es donde nosotros recopilamos cuál fue el problema detectado, cuál fue el prototipo, la puesta en marcha, y cuál fue el impacto cuantificado, ya sea en términos de productividad, de seguridad, de sostenibilidad, y destacamos esa historia en un lenguaje sencillo.

Cuando hicimos el lanzamiento del libro, lo mejor fue que el resto de las personas que participaron se sintieron muy identificadas, en la ceremonia se sacaban fotos con los paneles donde estaba su iniciativa. Generó un efecto compañía de que todas las áreas tienen las capacidades para innovar.

-En esa misma línea, ¿puedes explicar en qué consiste cada uno de los cinco pilares en innovación que marcan el tenor de su modelo de desarrollo?

Parte de los cinco pilares que hemos ido editando constantemente pasa por lo mismo que mencionaba al principio. Primero, nos dimos cuenta de que existía este modelo descentralizado. Entonces, ¿cómo podemos hacer llegar un modelo de gestión de innovación que pueda ser transversal y que no descuide áreas que habitualmente no están representadas dentro de los temas de innovación?

Primero, pilar uno, partimos con temas de cultura y personas. Nosotros tenemos una fuerte historia con la metodología Lean, que nace el año 2014 en SQM. Dentro de esa implementación, las operaciones hacen diálogos de desempeño, resoluciones de problemas que uno la puede ver en los libros de management de Toyota, por ejemplo, de cómo aumentar la producción disminuyendo el costo. La implementación de esa metodología fue un éxito.

El pilar dos, de excelencia operacional, es donde entramos a digitalizar, sensorizar y automatizar procesos. Esto requiere un análisis de qué es lo que estamos haciendo, qué se puede ver desde mejora continua, qué se puede trabajar con proveedores y en qué área no tenemos conocimiento, por lo que debemos externalizar con alguna universidad, centro investigación, o cuáles se pueden trabajar con startups que ya tienen desarrollada tal tecnología y podemos realizar ciertos prototipos.

El tercero es de economía circular: cómo podemos utilizar nuestros productos y minimizar la cantidad de residuos generados. Dentro del proceso industrial la minería del cobre tiene los relaves, nosotros también tenemos productos dentro de la salmuera, por ejemplo, el boro, el magnesio, que no están siendo utilizados. Nos importa el cómo podemos circular y hacer nuestro proceso más sostenible.

También está la gestión inteligente de recursos naturales, y ahí es donde apostamos a distintos tipos de certificaciones relacionados con temas de sostenibilidad, desde la ISO 50001 hasta IRMA, a cumplir con los criterios IST. Entonces, es muy interesante cómo desde las áreas de sostenibilidad también se van estableciendo estos marcos.

Y el último, que es el más atractivo, tiene que ver con innovación abierta y venture capital, que es cómo trabajamos con startups y con empresas de base científica y tecnológica para poder ampliar nuestra frontera del conocimiento. Ahí es donde estamos desarrollando distintas iniciativas.

-Me queda un punto. ¿A qué se refieren específicamente cuando hablan de un modelo de desarrollo descentralizado?

Quiere decir que cualquier área, ya sea desde los términos de producción, laboratorio, mantenimiento o recursos humanos, tienen la infraestructura y nosotros habilitamos a través de conversaciones internas, dentro de los mismos diálogos de desempeño, a identificar estas iniciativas que son materia de innovación.

Hay ciertas definiciones. Empezamos a hablar de innovación cuando tenemos cierto grado de incertidumbre dentro del problema que estamos resolviendo y sobre la misma solución. En el fondo, no sabemos qué es lo que va abajo, entonces voy realizando distintas pruebas. Todas las áreas tienen estos desafíos, entonces, no existe un área que se aplique de manera lineal.

Este modelo de innovación descentralizado es asignar, por ejemplo, distinto presupuesto o distinto tiempo y recursos en conversaciones con los jefes y con los líderes.

-¿Qué iniciativas está impulsando SQM Litio para aportar al consumo y a la producción sostenible?

Primero están los temas de las certificaciones que siempre son útiles para ir cuidando nuestra producción, para ir monitoreando cuál es nuestro impacto.

Si buscas en Google “SQM Salar de Atacama”, vas a encontrar una foto hermosa del salar y nuestras pozas de evaporación solar, que es un poco nuestro orgullo que nos permite decir que la forma que extraemos litio es la que tiene la huella de carbono más baja del mercado, porque actúa por la evaporación del sol y va decantando esta solución. 

Pero quisimos ir más allá, porque esto también requiere un consumo de agua y hoy día estamos haciendo extracción directa de líquido que es desde la misma fuente de donde se extrae, pasa directamente hacia la planta y hace filtración por membrana. En el fondo, a lo que estamos apostando ahora es a extraer más, aumentar la producción de litio, pero con menos uso de agua. A eso nos referimos cuando hablamos de producción sostenible.

También está esta iniciativa de innovación abierta que nació al alero del Corporate Venture Capital de SQM, que es el SQM Elite Inventors, que entregaba apoyo a los emprendedores en dos etapas, en la serie A, que es tickets entre 1 a 3 millones de dólares, y la serie C, que eran 25 mil dólares y un apoyo con mentorías.

Hoy día el Corporate Venture Capital está alojado en SQM Elite Internacional, nosotros estamos en SQM Elite Chile, pero igual seguimos conversando como compañía, y la aceleradora, que es la serie SIP, la estamos reformulando y dando una vuelta también dentro de sus desafíos hacia la economía circular dentro de los procesos, hacia los temas de producción y también hacia los temas de gestión hídrica. Entonces, ahí es donde tenemos una puerta abierta para trabajar con startups, universidades, centros de investigación.

Parte de lo disruptivo, porque no es como una aceleradora tradicional, estamos construyendo células de trabajo en conjunto con personas de SQM. Esto fue una conversación bien entretenida que también se dio gracias a la legitimidad de crear iniciativas como los 20 de Innovación, donde pones en la palestra que todos pueden innovar. Entonces, ahora la conversación para generar estas células es infinitamente más fácil y se produce este efecto virtuoso de que yo no dejo la startup sola trabajando, sino que voy con un equipo interno.

-En ese caso, hablando de las startups y cómo se relacionan, ¿cómo entra ahí el corporate venturing y el corporate venturing capital? O sea, ¿cómo se tratan estos conceptos con las startups y cómo se aplica este mecanismo, y qué frutos se pueden obtener?

Buena pregunta, porque siempre se tienden a confundir esos dos conceptos. Corporate venturing es cuando yo aplico innovación abierta, o quizás vámonos más atrás. Dentro de los distintos modelos de innovación está la innovación como la conocemos, con recursos internos, que sería la innovación cerrada, que es como yo innovo dentro de los equipos de trabajo, como detecto problemas en el interior de mi empresa y lo resuelvo con las capacidades que ya tengo. Y a medida no tengo capacidades para resolverlo, voy incorporando la acción de terceros. Y esto es lo que se llama innovación abierta, donde abro las fronteras y voy a trabajar con startups, universidades, etc.

El corporate venturing sería como un subconjunto dentro de la innovación abierta que hace específico el trabajo de startups con empresas grandes. Ahí es donde nosotros tenemos distintos mecanismos de trabajo.

El Corporate Venture Capital, por otra parte, es el capital de riesgo corporativo, que son unidades que están dentro de la compañía que invierten en startups que tengan alguna finalidad estratégica para los negocios de la empresa. En nuestro caso, tenemos el Corporate Venture Capital que es el SQM Litio Inventors, pero también hacemos iniciativas de corporate venturing que trabaja con startups a nivel de academia o nivel de la aceleradora.

En el fondo, acá la aceleradora no busca la inversión en startups, no busca tomar equity o porcentaje de la propiedad, sino que busca simplemente resolver desafíos que nosotros tenemos, en los que encontramos relevancia y generar este aprendizaje conjunto. Si podemos hacer una plataforma para el trabajo con startups y que la startup también crezca dentro de su modelo de negocios, fantástico, los dos ganamos. Ahí es donde queremos fomentar esta cultura de prototipado, pero también de trabajo interno.

-También quería preguntarte sobre el programa de aceleración y lo que se ha logrado al respecto.

A la fecha, el programa de aceleración que antes estaba al alero del SQM Litio Inventors de la unidad de Corporate Venture Capital, había acelerado 44 startups en cuatro generaciones distintas. Estamos hablando aproximadamente 10, en algunas generaciones fueron 12, entonces ahí se iba nivelando la cantidad de startups. Se entregaba una metodología de aceleración, se conversaba con distintos gerentes de la compañía y después esto terminaba en un demo day corporativo.

Hoy día lo que estamos haciendo es cambiar un poco este modelo y generar desafíos un poco más relacionados a la producción más que enfocarnos a una startup del futuro que quiera invertir. Estamos buscando robustecer el modelo de negocios de las startups a través de nuestros problemas, por ejemplo, que nosotros encontramos dentro de nuestras operaciones, que te aseguro que pasa dentro de muchas empresas o dentro de muchas grandes empresas del rubro industrial.

Entonces, en el fondo, tomamos los desafíos de las startups, trabajamos con ellos, generamos estas células de trabajo, que la startup esté acompañada con dos personas, una persona del área de servicio y otra persona del área de operación, y ahí ponemos en marcha esta célula para generar esta sinergia.

Y claro, estamos cerca de hacer su lanzamiento, esperamos que lleguen muchas startups y buscamos generar mucho impacto con este nuevo modelo de colaboración. Es independiente del capital que nosotros le entregamos a las startups, queremos de verdad que puedan permear nuestra cultura de trabajo y nosotros también estar bien orgullosos de lo que hemos construido a la fecha.

-La última pregunta es sobre las temáticas de Investigación y Desarrollo (I+D) que se están llevando a cabo por parte de SQM Litio con instituciones académicas.

Hay diversos temas, sobre todo los equipos de I+D y también los de hidrogeología, que son muy fuertes en esta área, quienes están haciendo muchos trabajos con universidades y también con centros de investigación.

Por ejemplo, el cambio de producción de las pozas de evaporación solar a la extracción directa de litio. En el fondo, cómo se generan nuevas rutas también para la extracción, cómo se valoran los subproductos del boro, magnesio y cómo se pueden ir creando distintas baterías de sodio dentro de nuestra producción, cómo también hacemos gestión hídrica y cómo modelamos los salares.

Hemos trabajado con la Universidad Católica, la Universidad Santa María, la Universidad de Chile, Adolfo Ibáñez y con Fundación Fraunhofer por temas de ansiedad energética, de materiales avanzados y también por temas de monitoreo con inteligencia artificial. También tuvimos algunas conversaciones con la startup de Leo Prieto por detección satelital, que son iniciativas muy atractivas que hemos ido desarrollando.

Seguiremos constantemente trabajando con universidades y con instituciones académicas, pero también con startups de base científica tecnológica, que no tienen por qué ser solamente del tema más académico.