Desde hace algún tiempo es frecuente escuchar diversos análisis que abordan la idea que los procesos de digitalización y automatización de una serie de operaciones al interior de las empresas tendrán un significativo impacto en la reducción de puestos de trabajo.

Es decir, que a medida que las empresas vayan digitalizándose y automatizándose, muchos trabajadores y trabajadoras se irán haciendo innecesarios o redundantes.

Ejemplos hay: las personas que pesaban fruta o pan en los supermercados fueron reemplazados por balanzas con pantallas digitales que de forma bastante intuitiva son operadas por los propios clientes.

Quienes ejercen hoy todavía como cajeros o cajeras en los mismos supermercados ven con preocupación cómo van ganando terreno las cajas de autoservicio que, paradójicamente, aunque son operadas por clientes inexpertos, mejoran los tiempos de espera y, por lo mismo, las percepción de calidad sobre el servicio.

Las estaciones de servicio para carga de combustible han ido incorporando tímidamente bombas auto-operadas, las que progresivamente irán dejando obsoletos a los tradicionales «bomberos». Tal como ocurre hoy en la mayoría de los países desarrollados.

Durante la pandemia se publicaron (y funaron) varios posteos en redes sociales de personas que decían estar felices de haber podido reemplazar su servicio doméstico por aspiradoras-robot. Es una realidad, siempre los grandes avances tecnológicos han transformado la estructura laboral de su época, haciendo desaparecer puestos de trabajo y también creando otros nuevos y diferentes.

Las expectativas en esta IV Revolución Industrial son un poco más sombrías. El horizonte para la creación de esos nuevos trabajos que permitirán re-colocar a la señora que pesaba el pan o al señor que pesaba la fruta no resulta tan evidente y mucho menos, cercano. Pero es un hecho que las nuevas tecnologías (y los nuevos modelos de negocio) ya han creado nuevos y variados puestos y formas de trabajo (sin duda, mucho más precarios) como los conductores de Uber y otras aplicaciones de transporte, los shoppers de Cornershop y los repartidores de todas las plataformas de delivery.

Menos se ha hablado (y comprendido) que estos mismos procesos de transformación digital y automatización y sus consecuentes cambios en los modelos de negocio en distintos mercados e industrias significan, a su vez, importantes desafíos de adaptación no solo para los trabajadores, sino también para las propias organizaciones.

Muchas empresas corren también el riesgo de perder sus trabajos en este mismo proceso.

El desafío adaptativo aquí es para ambas partes. No solo para el eslabón más débil. Y pareciera que los más preocupados son los trabajadores y no la alta gerencia de la gran mayoría de nuestras organizaciones tradicionales.

Las empresas, especialmente las medianas que son las que concentran el mayor porcentaje de puestos de trabajo (no auto-empleo) son en sociedades como la nuestra, bastante reticentes a los cambios y en lo general, gerenciadas de manera conservadora. Esto les supone muy bajas capacidades de innovación y, por lo mismo, de adaptación a los nuevos entornos.

Uno de los elementos que da cuenta de lo anterior es la alta concentración que encontramos en la gran mayoría de nuestros mercados de consumo. Las empresas pequeñas y/o medianas habitualmente están sucumbiendo o, en el mejor de los casos, siendo absorbidas por empresas de gran tamaño.

Las capacidades competitivas son pocas y la queja habitual de los dueños o gestores de estas empresas es que les resulta muy difícil competir con los grandes, especialmente por las espaldas financieras que éstos tienen para acceder a (y controlar) los canales de venta y también para desarrollar procesos de I+D e incorporar tecnologías en las distintas etapas de sus procesos productivos y comerciales.

Algo de razón hay ahí. Pero suena bastante a excusa.

El problema que padece la mayoría de las empresas para adaptarse de forma efectiva a los cambios en su entorno, lo que supone no tan solo competir sino también crecer, no es siempre de recursos (si bien es una variable), el problema es de estrategia, cultura y gestión.

De estrategia, luego que la principal debilidad del management de nuestras Pymes es una mirada a corto plazo guiada fundamentalmente por dos vectores: cómo mantenerse en el mercado y cómo maximizar las utilidades (y retiros) para sus dueños o socios. De esa forma nuestras empresas se gestionan en su mayoría para no desaparecer y/o para mantener el estándar de vida de sus propietarios.

En esa mirada, obviamente que todo cambio es visto como un riesgo y si bien la mayoría de sus gerentes predica el valor de la innovación, la plata rara vez se pone donde está la boca. Muchas empresas tienen productos vacas lecheras que son ordeñadas hasta su agotamiento, habitualmente, por su segunda o tercera generación de administradores, dificultando la colocación de recursos en nuevos proyectos que por su naturaleza tendrán importantes elementos de incertidumbre y riesgo.

La falta de una mirada estratégica se evidencia también por la desmedida importancia que se le da al análisis de la competencia. Es decir, lo único que importa es no quedarse atrás y/o perder participación de mercado. Lo cual supone finalmente avanzar siempre en el mismo sentido que el líder de la categoría con bajísimos niveles de diferenciación, lo que repercute en la commoditización de sus productos y/o servicios. Esto a su vez determina una relevancia desmedida de mantener precios bajos para aspirar a una opción de compra por parte de sus clientes.

En mi rol de consultor, el principal dolor que siempre me plantean los dueños de empresas es la imposibilidad de alterar la estructura de precios de su mercado. Es decir, su incapacidad para vender si no mantienen precios iguales o más baratos que su competencia.

De cultura. Las empresas tradicionales en nuestro país (la inmensa mayoría) son habitualmente bastante endogámicas en términos de sus procesos de incorporación de talentos y de conformación de sus planas directivas. La gran mayoría de los gerentes de nuestro país piensa más o menos igual, tiene más o menos los mismos valores, las mismas expectativas para su vida, la misma comprensión de su entorno y lo peor de todo, aspiran a rodearse de gente los más parecida a ellos mismos.

Es cosa de ver los posteos e interacciones en la red Linkedin (la más representativa de este segmento) para comprobar que casi la totalidad de los directivos o administradores que ahí participan concibe el mundo de una misma (y única) manera: Conservadora, temerosa de las diferencias, tradicionalista, resistente a los cambios, poco arriesgada y como consecuencia, con muy bajos índices de creatividad e innovación.

Después nos quejamos que nuestro país es poco innovador, cuando el principal punto de partida para activar la creatividad e innovación a nivel organizacional es contar e interactuar con diferentes puntos de vista para enfrentar un problema. Por supuesto que hay excepciones, pero la tendencia es clara e incontrarrestable.

Por último, de gestión. Evidentemente los modelos de gestión imperantes en nuestras empresas dependen directamente de su cultura. Si los gerentes son en su mayoría conservadores, obviamente administran alejados de todo riesgo y por lo mismo, privilegiando la continuidad de los procesos y la penetración de sus mercados por sobre la búsqueda de oportunidades para el desarrollo de nuevos productos o mercados.

Lo anterior supone también que nuestro management se aleja lo más posible de cualquier probabilidad de fracaso y en consecuencia, de la creatividad e innovación.

Innovar supone desarrollar prácticas que no tan solo acojan (lo que ya es difícil) sino que promuevan la creatividad de todos los miembros de la organización, asumiendo los riesgos y aprendiendo de los fracasos que el ejercicio de esta creatividad supone. Creatividad para descubrir e idear, pero, fundamentalmente para cuestionar lo existente y explorar nuevas soluciones a los problemas de siempre.

Hoy las empresas debieran aspirar a implementar modelos de gestión que promuevan el juego, acepten los fallos, valoren las diferencias e incentiven la expresión de lo nuevo y el análisis crítico de lo actual como única fórmula para no sucumbir ante los cambios que la transformación digital, la automatización y el rediseño de los modelos de negocio han supuesto como desafíos o más bien, como requisitos para adaptarse a estos nuevos entornos, de una forma que garantice no tan solo su supervivencia, sino también su crecimiento.

De ello depende que no sean solo empleados en servicios de baja o media calificación quienes vayan siendo reemplazados por dispositivos tecnológicos o nuevos procesos digitales, sino también que empresas aferradas a paradigmas que les resultaron exitosos en el pasado, sean inevitablemente desplazadas por nuevas propuestas surgidas no solo desde la urgencia de los cambios, sino también desde una perspectiva que entiende el quehacer empresarial con un sentido de propósito que va mucho más allá de permanecer en el mercado, de la mirada puesta en los competidores y de la maximización de las utilidades.

*Alejandro Godoy es autor de los libros “Emprendimiento: Demoliendo Mitoss” y “Generación Emprende”.